朝日大学ビジネス企画学科~Webマガジン(News&コラム-12/11/26)

 
11月26日号(第556号)


 
「ラグビー部が快進撃!」
 全国大会に出場している朝日大学ラグビー部が、東北学院大学との初戦に勝利をしました。快進撃が続いています。戦績もさることながら、チームとしての強さを感じる戦いぶりです。私の授業も、多くのラグビー部員が履修しています。授業を通じても、チームとしての意識、価値観を共有していることが伝わってきます。  
 チームスポーツにおいては、「一人一人が最善を尽くしたことが、全体の最善とは限らない」ことがしばしばあります(合成の誤謬)。オールスターチームを作っても、十分にチームの力が発揮されるとは限らないのです。チームとしての力を十分に発揮するためにも、意識・価値観の共有が重要です。  
今後のラグビー部の更なる活躍を期待します。   (林)

   
「ポジショニング」       <消費者心理コース>
  日本でも、アップルのiPadをはじめ、グーグルのネクサス、マイクロソフトのサーフェス、アマゾンのキンドルなど様々なタブレットPCが発売された。4社はいずれも世界屈指の規模を持つIT企業だ。ITの各分野のトップ企業がタブレットPC市場という同じ土俵に勢ぞろいした。日本の大手電機メーカーも機会を逃すまいと市場に製品を投入している。でも大丈夫かな、いつか見た光景が蘇る。薄型テレビか、はたまたスマートホンか。シャープのガラパゴスという事例も思い出される。
 1980年に経営学者のコトラーが提案した競争戦略では、業界で最大シェアを持つ企業をリーダーと呼び、追いかける2番手集団をチャレンジャーと呼ぶ。いずれも強い力(資本、人材、設備、技術など)を持ち、ナンバーワンの維持、獲得を目指して熾烈な戦いを繰り広げる。現在のタブレットPC市場で言えば、リーダーはアップルであり、先の3社に韓国サムソンを加えた集団がチャレンジャーにあてはまるだろう。では、日本の大手電機メーカーの立ち位置はどこにあるのか。残っているのはフォロワーとニッチャーだ。フォロワーとはある程度の規模は有するものの、トップは狙わずに競合他社の戦略を模倣する企業である。製品開発に要するコストを抑えて、合理的なサプライチェーンを構築して、高収益の達成を目指す。ごく簡単に言えば、トップ集団が開拓した市場で要領良くやって、おこぼれに預かる戦略だ。こう書いてみると、フォロワーには日本企業よりも中国や台湾の企業のほうがあてはまる。日本企業に最後に残されたのは、ニッチャーである。ニッチャーは、すきま市場で独自の地位を獲得しようとする企業である。ターゲット市場を特定したり、販売チャネルを限定したり、独自に専門的な市場を開拓して、その市場における圧倒的な高シェアによって収益を確保する戦略だ。ターゲット層に特化した製品やサービスを提供して部分的な強みを築きあげる。時計業界で言えば、「G-SHOCK」がそれに当たる。全体から見たシェアは小さいかもしれないが、マニアからの絶大な支持によって、事業は安定的に推移している。
 ニッチャーになるには製品やサービスの差別化が欠かせない。タブレットPC市場においてそれが何になるかは各社の創造力によるが、それを見つけないことには日本企業の生き残りは難しい。日本企業の現状は、世界レベルでは勝ち組ではなく、明らかに負け組である。過去の成功体験やプライドに拘らず、ゼロベースで理性的に判断して欲しい。小さな穴がやがて大きな穴に広がるように、局地的な勝利が後の大局的な勝利につながるかもしれない。往年のソニーファン、そして同社の時価総額が数倍だった頃のステークホルダーとしては、そう願って止まない。    (常川)

 


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